当全球经济下行碰上互联网的下半场，裁员潮、倒闭潮汹涌澎湃，数字化、智能化转型成了企业冲破风浪的唯一渡舟。然而根据贝恩公司对全球多位高管的数字化调研发现，仅有12%的企业转型实现了既定目标，转型之路可谓迷途险阻，转型难度显而易见。
尽管如此，仍有不少企业审时度势，快速搭上数字化、智能化发展快车。万科混乱三年，最终走向从一到N的规模扩张新阶段；腾讯宣布重大架构调整、拥抱产业互联网一周年之后，各项业务朝多元化方向发展，业绩表现依旧稳健；平安入主后的汽车之家，净利润实现3年增长1.5倍，股价涨幅超%。
在近期举办的投资者开放日上，汽车之家向在场的投资者和媒体全景展示了从“汽车垂直媒体”向“大数据与技术驱动公司”的转型之路。其打造智能汽车生态圈的战略目标和战略规划，无处不显示汽车之家的掌舵者、董事长兼CEO陆敏的远见卓识。
汽车之家是如何做到的？
公司经营上，汽车之家“汽车生态圈”蓝图已浮出水面，而在管理上，不为人知的是，汽车之家的“人才生态圈”同样已蔚为大观。两个生态圈互为表里，战略驱动管理，人才赋能战略，这便是“指挥官”陆敏的企业管理哲学。
No.1从“野蛮生长”到协同作战年之前，汽车之家如同很多互联网公司一样，以BU（事业部）为战的组织架构，各部门之间互不贯通，组织臃肿，效率低下，被视为公司核心价值的海量用户数据被雪藏。汽车之家想要转型，就不得不解决它的“大企业病”。
平安素来以说一不二的执行落地能力著称，汽车之家要增强协同作战能力，首先的变革就是引入了平安的PMO机制。正如陆敏向团队强调的那样，现代化战争是协同作战，在市场竞争中做不了体系化，靠单个BU想杀出来，尤其在ToB领域是不太可能的。
PMO机制形成后，每推进一件事情，相关部门和资源都放在一起，制定详细的规划、行动方案和实施细节，每个人和部门发挥各自的优势。任何部门和个人都可以拒绝执行，但必须提出自己的解决方案。
与此同时，汽车之家开始搭建“大中台、小前台”组织架构，打破数据壁垒。
所谓“中台”即把企业可复用的共享IT模块和共享业务模块等集成到一个平台上，一方面拉通和强化共享模块之间的协同，另一方面为前台提供最大化可复用的共享企业资源。
汽车之家以产品、技术为主要抓手，用1年半完成了底层数据打通，形成了资讯中心、用户产品中心、商业运营中心、智能数据中心四中台部门。通过中台战略实施，在精细化管理、提升人效的同时，形成了产品和技术的大中台优势，保证了公司对市场、客户的快速反应和创新探索。
汽车之家的大数据系统能力
组织变革成效很快就显现。壁垒打破之后，汽车之家B端商业产品线全面升级拓展，先后研发出车智云、智能营销、智慧网销、车智库等数据智能产品，对车企、经销商的赋能从营销拓展到研发、制造、后服务，深度嵌入行业全价值链，实现了从“流量变现”到“流量+数据变现”的核心商业模式革新。
No.2吸引人，培养人，重用人“创新突破、协作共赢、狼性拼搏、敏捷执行”，这是汽车之家的企业价值观。在此要求下，汽车之家根据战略和业务所需，形成了“按照T型人才培养年轻人”的人才战略观。
T字型，就是既要有咨询公司的宽视野，还要有垂直的、能落地的专业度。
平安进入后，汽车之家团队具有多重背景：来自平安的，公司内部成长起来的，以及从其它互联网公司引进的管理人员。汽车之家的三驾“人才马车”齐驱，在多重文化的交融与碰撞中迸发出更强的创造力、向心力和执行力，成为汽车之家变革得以成功的关键因素。
汽车之家吸收了平安在人才内训上的长处，组建了之家大学，强化员工的专业能力，注重高潜人才的培养。之家大学由陆敏亲自担任校长，“上得厅堂，下得厨房”是之家大学的校训。
“上得厅堂”是指，战略层面要非常清晰，懂得制定战略、善于思考战略；“下得厨房”是指，要培养一支勤于动手做事，并把细节做到极致、能够系统化作战的人才队伍。
年，之家大学上线移动端，课程体系、教材体系、师资体系以及教务体系更加完善。设立管理学院、互联网学院、市场营销学院、金融学院与大学运营中心组成的“4+1”架构，包含12个系别，打造课程+，制作课件个，邀请企业内外专家组成的强大讲师阵营达位，参与培训的员工超3.8万人次。
之家大学部分线上课程
经过三年的培养与打磨，汽车之家的人才结构悄然改变，组织效能显著提升：0多名员工中，有多人是专业技术人才，成为公司智能化转型强有力的人才保障；与年相比，年公司人均产能提高56.4%，人力成本ROI提高62.9%。与此同时，新一代高管团队成长为公司的中流砥柱，行业变革迎来一支强大的新生力量。
11月22日，汽车之家宣布了高管调整的人事变动决议：决定由邵海峰与张京宇共同出任汽车之家联席总裁，分别负责主机厂业务、经销商业务等前台部门及用户产品、商业运营等中台部门；原汽车之家数据智能业务副总裁王晓出任汽车之家CTO，负责公司智能数据及技术方面工作。
人事变动消息发布后，陆敏在公司内部群发声，表示了对新高管团队的充分信任：“一是我们的发展战略很清晰；二是团队执行力进步很大；三是团队稳定，大家都非常努力。公司进入转型新阶段，我也将和各位同事继续共同奋斗，撑起之家的一片新天地。”
汽车之家用自己培养的高管班子，搭建起完善的人才团队，完成了转型过程中的组织架构升级。众所周知，战略转型后的汽车之家，业务从原本单一的“广告+线索”一鱼两吃，逐渐转变为如今的“广告+线索+数据+金融+交易”一鱼五吃。多条业务线并行，对组织管理模式和决策效率提出了更高要求。汽车之家采用联席总裁制度并任命CTO，强化前台、中台和技术在公司组织战略中的清晰定位，科学管理，为公司战略转型及五大业务线协同发展提供了强有力的组织保障。
从战略到组织到人才，汽车之家用三年时间，为业界打造了一个企业战略转型的金牌案例。然而，永远不要躺在功劳簿上睡大觉。在陆敏的领导下，这支协同作战的新高管团队将带领汽车之家创造怎样的新纪录？我们不妨拭目以待。
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